说话说得对，管理管到位
1领导要善于“解剖麻雀”
“解剖麻雀”是一种重要的领导方法，具体是指按照问题和理论的逻辑层次，从现象到本质，从原因到结果，从一般到特殊，由浅入深，一层一层“剥壳”，最后揭示问题本质。所以，“解剖麻雀法”也叫层层剥笋法。
张五常：百思不解的问题该怎么办
思考受阻该怎么办？张五常说：“拼命想时想不到，不想时答案却走了出来，是常有的事。其实，花费在百思不得其解的问题上的时间并没有白费。将问题搁置一旁，过些时日再想，可有奇效。就是不再想，答案也可能会在无意间得到。贝加的章，好的都是下了多年的功夫。高斯就有几篇等了30多年的章。科学上的思考是一门专业。跟其他专业一样，熟能生巧，而等待无疑是思考的一个重要的步骤。”
思考受阻时是彻底放弃还是继续啃硬骨头？张五常告诉我们要学会暂时搁置。暂时搁置并不是完全放弃，而是为重新出发做更充分的准备。张五常还以自己和两位诺贝尔奖得主贝加、高斯搞研究慢工出细活为例，通过层层剥笋阐释了等待在思考中的重要作用，令人信服。
刘强东：稳定的团队结构来自哪里
谈到团队管理，刘强东说：“第一，人才结构80的钢和20的金子是相对稳定的团队结构。钢是公司核心的员工主体，价值观匹配，业绩较好。有的员工价值观和你公司的价值观匹配度非常高，能力也非常强，就称之为金子。20的金子，有可能是技术人员，不一定是管理人员。各部门出事，往往是公司的金子占比过低造成的。而金子太多是不稳定结构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的，导致很多金子出去创业，纷纷被挖走。第二，第一时间要干掉的就是铁锈。有一类员工能力非常强，业绩非常好，但他的价值观和你不匹配，我称这类人为铁锈。铁锈口才好，又有能力，腐蚀性强，会成为群体的领导。当他对公司进行破坏的时候会造成很大的杀伤力。全世界最大的铁锈是谁？希特勒。”
团队管理是一个大而宽泛的问题，刘强东选择从员工的价值观与公司的价值观匹配度高低入手，由浅入深，层层深入分析，把不同类型的员工分别比作金子、钢和铁锈，强调了金子和钢占的比例要符合二八原则，并指出了比例失调会产生什么弊端，而铁锈一定要毫不犹豫地在第一时间干掉的原因所在。让大家对他的团队管理艺术有了更深刻的认识。
史玉柱：如何为员工“加工资”更有效
怎样“加工资”更有效？史玉柱说：“加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人；加工资，员工总会觉得自己拿得不够；加激励，员工会觉得可能是自己努力不够；加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多；加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。我们为什么要设计富有激励性的薪酬机制呢？因为没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。”
史玉柱先是从四个方面对加工资和加激励所产生的效果进行比较，让大家在对比中认识到后者更有效，接着进一步拿拉车的马、表演的海豚、天天长大的白虎和猎狗为例，形象生动地阐释了设计富有激励性的薪酬机制的重要性。这种“摆现象—析特点—挖根源—指办法”的说理技巧，让大家更容易明白他的观点。
“解剖麻雀法”自然是通过深入研究具体典型，从中找出事物的规律。共性寓于个性之中，“麻雀虽小，五脏俱全”，解剖几只麻雀，可以从中得到对所有麻雀共同本质的认识。
2给迷茫的下属开良方
由于认知水平有偏差，一些员工做事很认真，但效率却不高，有的甚至裹足不前。这时候该怎样拨开他们心中的迷雾呢？
销售部经理向陈春花诉苦：“很多员工觉得我发奖金不公平。”陈春花说：“在奖励员工的时候，一定要把员工获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出。比如说一等奖是10万元，奖励一名贡献突出的员工，但是这个时候其他人都觉得不公平，因为其他人只拿1000元钱，为什么他拿10万元，哪怕他拿1万元，剩下9万元给我们分分也好。但是如果我们宣布一名员工获得一等奖之后，公布他所做出的绩效和所付出的努力，公布他一年来所做的事情，所耗费的精力和时间，依然是奖10万元给他，大家就没有意见了，而且觉得很公平，因为大家发现这名员工所做的事情，他们无法做到，正是这名员工的贡献，才有公司的进步。大家会欣赏他，同时也支持他得到这10万元的奖金。”
陈春花在此强调了奖励要重在彰显获奖者的业绩，淡化奖金的多寡，这样的“厚此薄彼”因为有显著的绩效做铺垫，大家的注意力都集中在对方的付出上，通过自我比较，自然会感到公平。面对下属的困惑，通过举例阐明为何这样做，更容易消除下属的疑虑。
有员工向任正非道出自己与他人合作时总感觉进退两难，任正非说：“合不合作都是利益问题，我个人是主张竞合。合作要找强者合作，比如有时候我汽车没油了，我就蹭他的车坐一坐，总比我走路好，总比我骑毛驴好。所以我们要敢于、要善于搭上各种车，我们这个利益就多元化了，利益多元化，谁能消灭你？就像微软，多少人在微软d上开发了二次应用、三次应用，如果微软没有了，他们所有的应用都要重新搞一遍，他们怎么会希望微软垮掉呢？苹果短期也不会垮掉，因为苹果有很多伙伴，你看现在教学系统很多都是用苹果软件，上苹果pstre，教材全下来了。我们也要向这些公司学习，也要走向这条路。”
面对员工的难题，任正非先是拿汽车没油了蹭他人的车坐一坐与走路和骑毛驴进行优劣比较，形象地刻画了找强者合作的好处，接着拿微软人开发二次应用、三次应用，及现代化教学系统使用苹果软件为例，进一步阐释了合作的重要。一番精妙举例，使员工不但明白了合作的重要性，而且懂得了要与强者合作的道理。
有的产品经理辩解说自己无法找出新产品的问题。马化腾说：“发现产品的不足，最简单的方法就是天天用你的产品。我相信，如果产品上线的时候产品经理能坚持使用三个月，一定会发现不少问题。而问题是有限的，一天发现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个‘很有口碑’的点。不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。我们的领导不仅仅要安排下面的人去做，自己一定也要做。这些都不难，关键要坚持。当然还要经常到各个产品论坛去‘潜水’，听到不同的声音和反馈。然后主动和用户接触、解决。”
针对有的产品经理找不出新产品的“病症”，马化腾先是一针见血地指出病因—如果没有对用户需求的深入洞悉，也就没有快速的产品完善反应。接着，他以自己的经验为例，开出很普通的药方—天天用你的产品并养成经常到各个产品论坛去“潜水”的习惯，发现问题并及时解决。如此药到病除，令人深受启迪。
开导下属时，你一张口就讲大道理，下属未必会乐意听。如果懂得循循善诱，巧妙地给下属开出良药，下属自然会更容易理解领导的用意，用好领导所开的药方。
3巧妙应对固执己见的下属
由于职场冲突，或是个性心理使然，有时候下属会顽固地坚持自己的意见，不肯改变。这时候对其放任自流，会大大削弱团队执行力，危害整体工作。面对下属的固执己见，作为领导，应该怎样说服呢？
比较说理
近几个月，天河公司老总井海民决定委托一级代理商在属地招商，增加二级代理终端，公司按二级代理商销售额的5发给一级代理商补贴。没想到，西安区销售主管谭会超并没贯彻这项政策，他想“肥水不流外人田”，有钱让员工赚。井海民督促谭会超说：“三个月了，你们区的‘二级代理’还是零。”谭会超说：“我们的销售额还有所提高呢。”井海民说：“销售额有所提高，你提高了多少？不比北、上、广，比太原总可以吧？太原的销售额原来和你们不相上下，现在他们发展了八十多家‘二级代理’，销售额增加了一倍，员工减了劳动量，月薪反增两千多元，这还不算提成……”井海民的话还没说完，谭会超就觉得自己打错了算盘，后悔没有及时跟进公司的决定。
西安区谭会超为让员工多赚钱，坚持不发展“二级代理”，井海民把太原的情况拿过来与之比较，让谭会超后悔自己打错了算盘。下属对眼前利益固执己见，转不过弯来，往往缘于眼界狭窄，只看到一面，而没有看到另一面。领导把下属没有看到的一面拿来做比较，让下属看到固执己见危害了自身利益，他们就不会再坚守自己的意见了。
举例证理
为了避免观众拍照，荷兰博物馆女工范本尔建议，为关掉手机的观众免费发放纸笔，让他们临摹名画。这个建议被卢卡斯馆长采纳，但管理处长费力克斯却说，范本尔销售都干不好，能有什么好主意？费力克斯当班便不给观众发纸笔，常被观众投诉。这天，卢卡斯馆长对他说：“费力克斯先生，这幅画价值连城，你知道作者是谁吗？对，是梵高。梵高是我的老乡，穷困、潦倒，一生没一个女人爱他，最后活不下去，竟开枪自杀了。人们会不会因为这些就不喜欢他的画呢？当然不会。范本尔的境况比梵高强多了。范本尔不擅长销售门票，她别的方面也不好吗？”“那不一定。”“对！我们不该嫌屋及乌，出于偏见而漠视她的建议。何况她的建议已经变成了公司的决定呢。”听了卢卡斯馆长的话，费力克斯转了弯子，感觉真的不该看不起范本尔。
费力克斯对范本尔有偏见，又固执己见，抵制她的建议，卢卡斯馆长举出梵高的例子，说服费力克斯不能嫌屋及乌，使其转了弯子。下属因为有偏见而固执己见，你仿照其偏见举出一个不该有偏见的例子，对下属的偏见进行映射、按摩。下属对你的意思心领神会，立刻便能反思和纠正自己的偏见，这时候，你再想让他们固执己见都不可能了。
辩证明理
发售部主管柳唯和会计任月惠因为费用报销认定不一致吵了架，事情过去好几天了，柳唯还坚持要任月惠道歉。这天，柳唯又找王总说：“任月惠倚仗职权，报销费用故意刁难，出言不逊，就这态度，必须跟我道歉。”王总说：“是任月惠的火气大，还是你的火气大？”“当然是任月惠的火气大，公司都搁不下她了。”“为这件事，你已经找我三次了，任月惠那边风平浪静，一次都没找过我，说她火气大不对吧？男子汉大丈夫，又是部门主管，话赶话和一个女同事掰了脸，还揪辫子让人家道歉，你也太没有气量了。两个人抬杠拌嘴，不可能是单方面的问题，‘一个巴掌拍不响’。任月惠是女职工，堂堂大男人让女人道歉，总是不大好啊？”王总这一说，柳唯脸一红，便打退堂鼓了。
柳唯因为吵架耿耿于怀，要任月惠道歉，王总则实话实说，辩证地讨论是非对错，给柳唯的情绪降温，把他的固执己见浇醒了。工作摩擦波及情绪，往往使下属固执己见，阻滞工作。不良情绪是固执己见的前因，也是固执己见的动力。下属固执己见，我们务须摆事实讲道理，帮他们釜底抽薪。刹住不良情绪这驾车，固执己见也就不复存在了。
下属固执己见影响工作，领导及时介入是应该的。但我们没必要施以长官命令。只要潜下心来谆谆教导，他们就会自己走出误区。
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